「キリンビール高知支店の奇跡」を読了。
営業に関するマネジメントという意味では、特筆すべき内容が書いてあるわけではないですが、
メーカー営業拘わらず、どの仕事の営業にも言えることだと思います。
今一度、基本を徹底する、基本を振り返るという観点でみれば、一度読むことで得るものはあるかと思います。
その他、地域ごとに戦略を練る、地域に寄り添った対策を考えることについては、ユニークなところかもしれませんね。最近では、地域ごとにCMを変えたり、地産地消な商品の提供をしているところも増えてきていますし、トップダウンの営業施策ではなくて、ボトムアップ型の営業施策の方がその地域ごとの現状に合わせたやり方ができるのかもしれませんね。

以下、メモ。
〇結果のコミュニケーションとは？
メンバーの自発的目標をしっかり定め、リーダーと約束したうえで、効果検証をしっかり行う。
やり方は個々人に任せ、とにかく目標を達成できたかどうかのみを徹底的に確認することとフィードバックを行うことが大事。

〇経営は実行力
現場の実行力を挙げることにこそ意味がある。
①主体性を持つ
自分で考え、行動して、主体的に議論する。組織や立場に問わられず、最終目標に向かうために自由に意見を述べること。主体性をもった組織こそ強い。
②結果を出すことにこだわる
負けるということは、お客様の満足が低下したということ。
③基本を徹底する

〇あるべきリーダー像
マネジメントの本質は、正しい判断が出来て、正しい支持を出せて、指示が言いっぱなしになっていないか現場をしっかり把握することに尽きる
①正しい決定を下せる
②現場を熟知している
③覚悟と責任感をもっている

〇田村語録
①事実をベースに考えつくす
只管考えること。未来は予測できないが、創ることができる。
②理念、ビジョン
理念、ビジョンを明確にすることで、困ったときの指標や基本を徹底する上での行動基準となる
③腹をくくる
リーダーが部下の信頼を勝ち取るのは、沸騰する熱を発しているとき。
その熱を伝えることとしっかりと結果を出すことにこだわる
④動きのあるものとして捉える

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「IGPI流ローカル企業復活のリアルノウハウ」を読了。
ローカル企業の経営ノウハウについて書かれていますが、結構当てはまる箇所が多々ありますね。当たり前の話ですが、ローカル企業は企業体力自体が盤石というわけでもないので、しっかりとした体制が築けていない会社が多いです。そういう意味で、やるべきことをしっかりやれば、結果が出やすいというのは確かにあると思います。どちらかというと、こんなことも出来ていない、把握できていないのか・・・と感じることが多いですしね。そちらの手続き、やるべきことについては本書は大変参考になる点が多く書かれてるかなと。ただ、やるべきことをやった上で大きく飛躍するために、”次の一手”の参考にということであれば、そこまで期待はできない内容ということにはなるかもしれません。あくまで基本に忠実な経営本ということになるかと思います(それすら出来ていないローカル会社の方が多いですけど・・・)。

ということで、以下メモ。
〇選択捨象マトリックス
コア事業かノンコア事業か(最もマネジメントに自信がある事業はどれか)
good事業(長期的に収益力が高く、投資効率も高く、リスクマネジメントができるか)かbad事業か
コア×goodを伸ばすことに注力。

〇付加価値について
付加価値が高いほど、会社の内部の打ち手による収益改善のインパクトが強い。逆に付加価値が薄い程、内部の改善ののりしろは薄く、取引先や競争環境、マクロ的な外部環境の影響によって収益が左右されやすい
イメージで言うと、製造業→付加価値高く、社内の意思決定の影響度が大きい。
卸売→付加価値低く、外部環境次第でどうとでもなる。内部の打ち手は限られている。

〇見えるかについて
外部環境を見ながら付加価値が薄い事業ほど、製品別、販売先別、仕入先別、地域別、拠点別など細分化して見える化に努める。卸売業とかそうですね！

〇事業の特性把握マトリックス
「広さ」地域内で行うか地域関係なく選択できるか
「深さ」顧客に対してどれくらい価値提供しているか顧客のエコノミクスにどれだけインパクトを与えているか
「厚み」事業がどれだけ付加価値の厚みをとれているか
「数」競争要因が限定的であるかどうか

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「IGPI流経営分析のリアル・ノウハウ」を読了。
新書ではあるが、経営分析に関して実践的な見方、やり方がコンパクトにまとまっていて興味深かった。以下、なるほどな・・と思った点をいくつか挙げてみる次第。

①売上インパクト、コストインパクトの割合が大きいところを抽出して検討すべき
経営分析であったり、経営改善計画をしていると、どうしてもあれもこれもと指摘したくなるし、指摘しなければいけないという発想になりがちである。だが、売上インパクト、コストインパクトの小さい部分をこまごまと指摘したところで、影響額が小さいわけで、仮に指摘したとしても、その結果どうなったか？という検証もできずじまいで終わってしまう。みるべきところ、手を付けるところはまず売上インパクト、コストインパクトの割合が大きいところであり、インパクトの大きいところで改善できるところはないか、伸ばせるところはないかを考えることが最も効果的であり、且つ検証もしやすいということになる。

②スケールメリットは効く事業か
企業買収、合併などの組織再編でよくきくワードであり、最もらしく聞こえるが、規模が増すことで、スケールメリットが生まれ、コストを削減できるとは限らないということもある。所謂、調整コスト、社内コストの増大による規模の不経済、また、中央集権的になってしまうことで、現場力の弱体化などなど。

③付加価値率
付加価値率が小さいこと=コストコントロールが小さいということでもある。付加価値率を大きくすることは、言い換えれば、自らコントロールできる要素が大きいということであり、自らで可能性を切り開ける要素が大きいということでもある。逆にいうと、会社の経営戦略次第で勝敗が決まってしまうということにもなるのだが。。付加価値率をどうしていきたいか、常に考えていく必要がある。

④範囲の経済
元々ある仕組み(コストは変わらない)を活用して、異なった商材を取り扱って売ることで(売上は上乗せできる)、事業規模を拡大する。範囲の経済で考えなければいけないことは相手側にとってもメリットがあるかが大事だと思われる。

⑤単品管理の徹底
単品管理することで、何が儲かっていて、何が不採算であったかを常に見極めて意思決定することが可能になる。適切な意思決定を下すためにも、早く正しい情報を獲得することにコストと手間は惜しまないことが大事なのかなと。

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「断固として進め」を読了。
昨今、エボラウイルスの特効薬についてのリリースだったり、IPS細胞関連の米企業の買収だったりと、もはやフィルム会社としての面影が影も形も全く持って見られないくらいコングロマリット化した富士フィルムの軌跡を書いたビジネス小説。デジカメ、スマホの普及に伴い、売上のほとんどを占めるフィルム事業が激減する中、構造改革の断行を決断し、新規事業として化粧品事業の立ち上げまでを描いた作品である。
読んでて感じたことは大企業でありながらも、大胆な構造改革への舵のきり方の速さ(信じがたい程の意思決定の鋭さ)と平時から”技術”に対する際限なき追及を行うことを是とする懐の広さ(しかも、本業とかかわりが薄い分野まで手広く！)こそが富士フィルムの強みなんだろなあと。基礎研究がどれだけビジネスに貢献しているかははっきりわからないけど、ああいう基礎研究を平時から積み上げ続けてきていること自体、小さい企業では到底出来ないことだし、それこそ大企業であってもビジネスの種になるかどうかもわからない基礎研究にお金を投じることなどなかなか出来ないはずだ。そういう意味で富士フィルムは、資金力、技術力もある素晴らしい会社であるのは間違いないわけだが、何より素晴らしいのは、技術に理解のあるトップがおり、窮地に陥りそうな中であったにも係らず、適切なタイミングで、適切な意思決定を下し、行動に移せたことなんだろうなと思う。言葉でいうのは簡単だけど、実際の現場は相当大変だったのではないかと思う次第。最後に、小説での新規事業のプレゼンでの一言を。

新規事業を考える場合、「やれそう、やるべき、やりたい」という三つの基本条件を満たすべきだと思います。わが社であろうと他社であろうと、その技術を検証して、やれそうな事業を手掛けるべきだと思います。しかし、それだけではいけません。やるべきか、を検討しまう。市場性、収益性、将来性などです。それらは取締役が仰る通り不確定な要素に満ちています。なにせ誰も手をつけなかったから新規事業なのですから、それらを正確に見通せるはずがありません。そこで最も重要なのが、やりたいという強い意志です。これは私たち技術者の情熱です。上から言われることじゃない。その情熱を突き詰めて考えると、使命感に通じます。

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「2030年超高齢未来-破綻を防ぐ10のプラン-」を読了。
先に読んだ「フロネシス-プラチナ社会がやってくる-」よりも現状の人口問題についてと、今後のロードマップが網羅的に描かれている。
人口問題については、基本的に内容に違いはないが、より個別具体的に描かれており、何が問題となっているかが掴みやすい。
2030年のロードマップについては、生きがい就労、ライフデザイン、住環境、移動交通システム、情報通信技術、生活支援、食生活、介護予防、医療・介護連携、医療介護ICTなどいくつかの分野について網羅的に提言がなされている。網羅的に示されているのもあり、後は各々の民間企業がそういった予期されている社会的課題をいかにしてビジネス化出来るかなのだと思う。生産労働人口激減且つ高齢化していくなかで、どういった現象が起き、社会が変わっていくかを的確に掴んでいくことと、それをいかに自社のビジネスに取り込めるか。昨今のエネルギーやらIT問題よりも遥かにインパクトが大きい問題であるのと同時に、見方を変えれば大きなビジネスチャンスでもあることを認識して行動に移せるかが大事なのかなと。

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「フロネシス-プラチナ社会がやってくる!-」を読了。
タイトルだけみると、何の本か想像出来ませんが高齢化社会についての本になります。
以下、興味深いと思ったところなどをメモ。

まとめると、これからの高齢者は高度経済成長を経た世代である為、貯金もあり、元気であることから、65歳以上になっても、”働きたい”、”お金があまっていて使いたい”、”でも将来がちょっと不安(息子世代含めて)”というような心理状況になっているのかなと。この本を読んでいてユニークだなと思ったのは、高齢化社会＆労働生産人口激減→消費減＆将来が不安というような捉え方ではなく、全世界的に高齢化を迎えるのだから、日本が課題先進国になりうるのだというところかな。言われてみればそうか、と確かに思うのだけど、気づけていなかったところではある。不思議なのは、最も高齢化が進んでいるであろう(ある意味課題先進国の最先端ですよ)地方にいるにも関わらず、そういった捉え方が全くできなかったところがちょっと引っかかると言えばひっかかる。何でだろうね？現状、課題に適切に対処しきれているわけではないからか、どうにも未来がばら色に描けない。その引っかかる何かが何なのかがわからない。

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