SWOT

ここ最近、色々と仕事以外のあれこれをしてまして。仕事でもそうですが、やはり自分の強みというか、夢中になれるところって、ここだよな!と実感した次第。
以前、某アンケートを受けた結果、自分の強みは分析思考、回復志向、調和性、内省、収集心と出ました。これは自分でも結構的を得てるかなと思っています。その中でもとりわけ収集心ですね。そこに時間を費やすことを全然厭わないで自分は出来るんだなーと最近気づきました。でも、それはそれでただの時間つぶしでないの?といえば否定はできませんけど。。大事なのは、その”収集心”を仕事においてどれだけ実際に活かせるか、落とし込めるかなのかなと。収集心×分析思考×回復思考×会計税務をうまく組み合わせることが出来るようになれば、結構な強みになるのではないかと。

それともうひとつ気がついたのは、その性格もあいまって、自分は他者と比べると極度に”人に関心がない”放任タイプだよなと(苦笑)。最近、某記事を眺めていて、正にこれ自分に必要なのでは・・と思った次第。以下、引用になります。

自分が、目標に向かって情報を集め、データを分析する能力には長けているけれど、部下をはじめ人には関心がなく、育成能力が欠けていることを正直に認めること、ここがスタート地点になります。

次に、チームメンバー一人ひとりと個別に面談し、自分の能力の偏りを正直に話し、助けを求めること。この面談の際に、Mさんの《収集心》と《学習欲》を使って、一人ひとりについて、どんな能力があるのか、チームに対してどんな貢献ができるのか、チームの中でサブリーダー的な存在だと思うのは誰か、などあらかじめ質問を用意し、聞いてみることができます。たとえ人に興味関心がなくても、この面談プロセスを1つのプロジェクトとして、必要な情報に関するフォーマットを作り、全員の情報を集めることを目標にすることで、面談を実施していくことは可能です。

 ステップ3は、8人の部下の中で、チームの“サブリーダー的な存在”として皆が名前を挙げた人たちと、短時間でいいので、定期的なミーティングを持つことです。彼らがパイプ役になって、残りのメンバーとの意思疎通を図っていくことができます。人に興味がなくとも、キーパーソンとの面談をルーティン化してしまうことで、それは業務の一環となります。

この定期ミーティングの際には、サブリーダー的な部下自身も、マネジャーを効果的に活用する気持ちで、業務に関する質問をしたり、仕事の采配についてのアドバイスを求めることが、チームリーダーシップを可能にするキーとなります。

この考え方は育成力がないのを自覚した上で、それを逆手にとって、収集心やらをいかしてシステム化してるのが肝なのかなと思います。人に関心がない→システム化してそういった自身の弱点を防ぐというのは、今後自分が最も自覚しなくてはいけないところだと感じます。

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2030年超高齢未来-破綻を防ぐ10のプラン-

「2030年超高齢未来-破綻を防ぐ10のプラン-」を読了。
先に読んだ「フロネシス-プラチナ社会がやってくる-」よりも現状の人口問題についてと、今後のロードマップが網羅的に描かれている。
人口問題については、基本的に内容に違いはないが、より個別具体的に描かれており、何が問題となっているかが掴みやすい。
2030年のロードマップについては、生きがい就労、ライフデザイン、住環境、移動交通システム、情報通信技術、生活支援、食生活、介護予防、医療・介護連携、医療介護ICTなどいくつかの分野について網羅的に提言がなされている。網羅的に示されているのもあり、後は各々の民間企業がそういった予期されている社会的課題をいかにしてビジネス化出来るかなのだと思う。生産労働人口激減且つ高齢化していくなかで、どういった現象が起き、社会が変わっていくかを的確に掴んでいくことと、それをいかに自社のビジネスに取り込めるか。昨今のエネルギーやらIT問題よりも遥かにインパクトが大きい問題であるのと同時に、見方を変えれば大きなビジネスチャンスでもあることを認識して行動に移せるかが大事なのかなと。

2030年超高齢未来破綻を防ぐ10のプラン―ジェロントロジーが描く理想の長寿社会

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フロネシス-プラチナ社会がやってくる!-

「フロネシス-プラチナ社会がやってくる!-」を読了。
タイトルだけみると、何の本か想像出来ませんが高齢化社会についての本になります。
以下、興味深いと思ったところなどをメモ。

  • 生産労働人口が激減、高齢者が4割を占める→生産労働人口という概念自体が意味をなさなくなっていく。女性の社会進出増、高齢者の労働者増で補填する
  • 日本の高齢化が急速に進むが、同時に近い将来全世界的に高齢化が進む見込み→日本に高齢化ビジネスの先行者メリットが生じる、ビジネスチャンスが生じる
  • 世帯別消費で増加するのは高齢者のみ→高齢者の増加と年金、介護給付の増大が原因と思われる。ここが日本経済に強い影響を及ぼしてくる
  • 高齢者の使いたいと思っている金額から現在の支出額を引いた額(未充足需要)が2015年時点で約4兆円→現状は消費できていない、高齢者が望むサービス、商品には潜在的な需要が強く存在することが伺える
  • 介護施設サービスは現行の利用率と仮定してもサービス需要は5兆円に達する
  • まとめると、これからの高齢者は高度経済成長を経た世代である為、貯金もあり、元気であることから、65歳以上になっても、”働きたい”、”お金があまっていて使いたい”、”でも将来がちょっと不安(息子世代含めて)”というような心理状況になっているのかなと。この本を読んでいてユニークだなと思ったのは、高齢化社会&労働生産人口激減→消費減&将来が不安というような捉え方ではなく、全世界的に高齢化を迎えるのだから、日本が課題先進国になりうるのだというところかな。言われてみればそうか、と確かに思うのだけど、気づけていなかったところではある。不思議なのは、最も高齢化が進んでいるであろう(ある意味課題先進国の最先端ですよ)地方にいるにも関わらず、そういった捉え方が全くできなかったところがちょっと引っかかると言えばひっかかる。何でだろうね?現状、課題に適切に対処しきれているわけではないからか、どうにも未来がばら色に描けない。その引っかかる何かが何なのかがわからない。

    三菱総研の総合未来読本 Phronesis『フロネシス』〈04〉「プラチナ社会」がやってくる! (フロネシス 4)

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    企業再生プロフェッショナル

    Numbers And Finance

    「企業再生プロフェッショナル」を読了。
    文庫サイズではありますが、コンパクトにまとまっていて且つ物語仕立てというのもあってとても読みやすいのではないかと思います。
    企業再生の現場を知る上で参考になるといっていいかもしれません。とりわけ財務診断の際のヒアリング、コスト削減のアプローチなどは興味深く読みました。個人的によいなと思ったこととしては、各項目毎に小説で描いた点の実務的な解説がまとめられている点と、小説ではあるけれども、極めて現実的な話に終始されているのがよいのかなと。とはいえ、実際にはもっとどろどろとしたやりとりがあるとは思いますが、そこは小説としては不必要なのかもしれません。

    以下、個人的によいなと思ったところを引用。

    「5億円のコスト削減プランの具体化をこの一ヶ月でお願いします。」
    どの分野で、どれくらいの額を、どう減らすのかの方法なぜ減らせるのかの理由いつまでに実行するのか実行の責任者は誰か、以上の6つの計画を明らかにした計画を作ってください。」

    こんなの当たり前じゃないかと思う人もいるかもしれませんが、意外と徹底されていないのが現実です。とりわけ大事なのは、”何故減らせるのか?”、”いつまでに実行するのか”、”実行の責任者は誰か”の3点です。これは再生計画を作るうえで、単なる数字遊びにならないことを防ぐ為にも大事ですし、現実問題として、実行可能かどうか?トップが本当にやり切れるかを確認する上でも抑えておくべき点かと思います。例えば、業績が悪化した為に役員報酬を減額する計画を盛り込んだのにも関わらず、一向に減額しないといった場合が中小企業ではままあります。これはいつまでにやるのか、実行者は誰か?が曖昧な計画を作成した為に起きる事例であります。もっというと、再生計画にトップが深く関与していないが為にこちら側と比べて現状認識が甘いままになってしまっている。それと、これをいってはなんですが、”トップにも生活がある”ため、覚悟が出来ていないといった場合もあります。逆に考えると、トップに深く関与してもらうことが再生計画を作成する上でいかに大事であるかの裏返しでもありますね。

    再生が必要な状況に陥った企業で共通してみられるの病状が”決められない”病である。・・・・「決められない」のは気持ちの問題からだけではない。「決める」ためには客観的な数値、データが不可欠である。

    再生に限らずですけど、いかに経営者に客観的な数値、データを提供出来るかが大事だなーと改めて思った次第。ジャッジしてもらうためにはどのようなデータが必要か、求められているかを認識し、その上であれもこれもにはならずに端的に示せるかが大事なのかなと。

    企業再生プロフェッショナル (日経ビジネス人文庫)

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    ※内容が似ているわけではないのだけど、本の作りが似ている。企業再生プロフェッショナルを読んだ人なら興味深く読めるでしょう。

    戦略プロフェッショナル―シェア逆転の企業変革ドラマ (日経ビジネス人文庫)

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    V字回復の経営―2年で会社を変えられますか (日経ビジネス人文庫)

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    経営パワーの危機―会社再建の企業変革ドラマ (日経ビジネス人文庫)

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    課税売上高5億円超の仕入れ控除額の計算方法における実務について

    さて、3月決算真っ盛りの今日この頃ですがいかがお過ごすでしょうか。
    今回取り上げる話題はH25/3月決算から適用となる消費税法改正の件となります。いわゆる課税売上高5億円超の仕入れ控除額の計算方法についてですね。

    まず、今までは課税売上割合が95%以上であれば、課税仕入れに関わる消費税額は全額仕入れ控除の対象とすることができましたが、今回の改正により課税売上が5億円超の場合は、課税売上割合が95%以上であっても全額仕入れ控除額の対象とすることはできなくなりました。その場合の計算方法としては、従来からありました個別対応方式一括比例配分方式のいずれかで計算することとなりました。この二つの方式が今までと何が異なるかというと、一言で言うと、消費税額の内、”ひききれない消費税(いわゆる、控除対象外消費税)が生じる”ということになります。

    個別対応方式、一括比例配分方式は従来からある計算方法ではありますが、大多数の企業は課税売上割合が95%以上であり、全額仕入れ控除税額の対象とすることが出来ていたため、先の個別対応方式、一括比例配分方式のおけるノウハウははっきりいってないのではないかと思います。その為、今回の3月決算において想定以上に消費税の検討及び修正等に時間が取られてしまうといったことが予想されます。というか、大企業であればあるほど、事前に消費税の区分を抑えておかないとそれこそ取り返しのつかないことになるのかなと。

    そこで、今回は個別対応方式について書いてみようと思います。個別対応方式ですが、計算式としては「課税売上対応分に係る消費税額+仕入共通分に対応する消費税額×課税売上割合=仕入控除税額」となります。その為、今までと違って、消費税区分を①課税売上にのみ対応する仕入、支払②課税売上、非課税売上に共通対応の仕入、支払③非課税売上のみに対応する仕入、支払と区分わけする必要が生じます。これが判断に悩む部分でして、まず大前提となる判断基準としては、“課税売上にのみ直接対応しているもの”と判断できる場合しか課税売上にのみ対応する仕入、支払とすることができないよ!ということです。逆に考えると、課税売上、非課税売上、どちらにも対応してそうだなーと思われるグレーなライン、判断がつきにくいものについては、基本的には”仕入共通”とするのが無難かと思います。また、”非課税売上にのみ対応する仕入”については、借り上社宅等の支払いなど、該当する支払いが限られていますので事前に抑えておくのも一つの手かと思います。

    例えば、原価の場合は課税売上に直接対応するものですから、基本的には原価の勘定科目は課税売上に対応するものと判断できます。次に販売管理費の場合は、その事業の業種によって、課税売上にのみ対応するものが異なりますから、課税売上に対応するものがあるか科目ごとに検討する必要性が生じます。車両費では、商品を売るためのガソリン代等は当然、課税売上に対応するものと判断できますし、一方で本部、本社管理部門におけるガソリン代等は課税売上にのみ対応しているわけではないので、仕入共通となります。同じように資産においても、工場、営業所等に係る資産であれば、課税売上に対応するもの、本社に係る資産であれば、仕入共通となります。尚、具体的事例については、国税庁にある消費税改正のQ&A(PDF注意!)を参考にして頂ければと思います。

    次に、期末の消費税の仕訳ですが、今回個別対応方式又は一括比例配分方式を用いることで、ひききれない消費税額(控除対象外消費税額)が生じると述べました。その控除対象外消費税は法人税法上、損金算入することが出来るので、期末時に費用に振り返るかもしくは申告調整にて減算処理する必要性が生じます。※尚、資産に係る控除対象外消費税等のみ”課税売上割合が80%以上である場合”且つ”損金経理”が条件とされている為、資産については申告調整は出来ないこととなっております。費用、損失に係る控除対象外消費税額については減算処理が可能となります。まあ、要するに損金経理すればいいよということですね。

    控除対象外消費税の求め方ですが、「従来通り全額仕入控除出来た場合の控除税額-個別対応方式に則って試算した仕入控除税額=控除対象外消費税等」となります。この差分がひききれない消費税というわけです。見方を変えると、個別対応方式では、「仕入共通に係る消費税額×(1-課税売上割合)+非課税売上にのみ対応する消費税額=控除対象外消費税額」ともいえますね。

    では、具体的な数字でやってみましょう。課税仕入等の税込金額が100,000,000円、その内、①課税売上対応分が税込80,000,000円、②仕入共通分が税込10,000,000円、③非課税売上対応分が税込10,000,000円とします。尚、課税売上割合は96%とします。
    ①は全額仕入控除できる為、80,000,000×4/105=3,047,619円、②は課税売上割合で按分する為、10,000,000円×4/105×96%=365,714円③は仕入控除できない為、全額控除対象外消費税額となります。10,000,000×4/105=380,952円
    よって、仕入控除税額は①+②=3,413,333円となり、控除対象外消費税額は②のひききれない分(380,952-365,714=15,238)+③=396,190円となります。

    他に注意する点としては、消費税区分上、課税仕入として処理していたが、実際の取引内容が”値引き、返品、割戻し等“であり、あるべき消費税区分が”課税売上の対価の返還等”であった場合などは“課税売上の対価の返還等”に区分しておかないと余計に納税額が増えてしまうケースがあります。こういった”値引き、返品、割戻し等”の消費税区分が徹底されていないケースをよくみかけます。とりわけ、卸売業などは商慣習としてこういった取引が多いですので注意が必要かと思います。

    尚、一括比例配分方式についてですが、「課税仕入れに係る消費税額×課税売上割合=仕入控除税額」となる為、事務負担があまりないというメリットはありますが、一般的に個別対応方式と比べると税負担が重いことと、2年間の継続適用が要件とされていることもあり(今期だけではなく、来期以降のタックスプランを見越した上で判断する必要性があります)、今回の課税売上高5億円超の消費税額の計算においては実務ではあまり適用されないのではないかと思います。適用理由としてもしあるとしたら、”事務負担が軽い”からですかね。もしくは課税売上割合が高くて、個別対応方式よりも有利だった場合でしょうか。

    以上になります。次回は消費税に対する法人税法上の注意点に書いてみたいと思います。

    ※実務における消費税の課税判断を悩ましそうなところが網羅されている。値段は張るがそれだけの価値はある。オススメです。

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    ※判断に悩む事例をコンパクトにまとめた一冊。手元にあると便利。

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    さあ、才能(じぶん)に目覚めよう―あなたの5つの強みを見出し、活かす

    「さあ、才能(じぶん)に目覚めよう―あなたの5つの強みを見出し、活かす」をやってみた。

    分析思考 

    分析思考という資質を持つあなたは、他の人に「証明しなさい。あなたの主張がなぜ正しいのか示しなさい」と強く要求します。このような詰問を受けると、自分の素晴らしい理論がもろくも崩れ落ちるのを感じる人もいます。これがまさしく、あなたの意図するところです。あなたは必ずしも他人のアイデアを壊したいわけではないのですが、彼らの理論が堅固であることを強く求めます。あなたは自分自身を、客観的で公平であると考えています。あなたはデータを好みます。データは人々の考えに左右されず、ありのままだからです。あなたはデータを見ると、パターンと関連性を捜し出します。一定のパターンが互いにどのように影響するのか、どのように結びつくのか、結果はどのようなものかを理解しようとします。そしてその結果が、提示されている理論や目の前の状況にふさわしいかどうかを知ろうとします。これがあなたのやり方です。あなたはこれらの点を一つずつ明らかにして、根本的な理由を探し当てます。人はあなたのことを論理的で厳格であると見ます。その人達は、いつかあなたのところにやって来て、誰か他の人の「非現実的な考え」あるいは「整理されていない考え」を話し、あなたの研ぎ澄まされた思考から見た考えを聞くでしょう。あなたの分析結果を伝える時、できれば決して厳し過ぎないようにしましょう。さもないと、その「非現実的な考え」が彼ら自身の考えである場合、その人はあなたをわざと避けるようになります。

    論理的かどうかはさておき、確かに今の仕事において、なんかかやと根拠となるものを調べる癖があって、それを確認しないと気がすまないところはある。だから、冒頭に書いてあるように、なんで?かがよくわからないものに振り回されるのは嫌だったり毛嫌いするところは確かにあるかもしれない。
    そういうところで、バトルになりかけたという事例は、実際あるw

    回復志向

    あなたは問題を解決することが大好きです。さらなる困難に遭遇するとうろたえる人もいますが、あなたはそれによって力を与えられます。あなたは症状を分析し、何が悪いのかを突き止め、解決策を見い出すという挑戦を楽しみます。あなたは現実的な問題を好むかもしれないし、抽象的な問題、あるいは個人的な問題を好むかもしれません。あなたはこれまでに何度もぶつかって、解決できる自信がある分野の問題を探し求めるかもしれません。あるいは、複雑で馴染みのない問題に直面したとき、あなたは最もやり甲斐を感じるかもしれません。あなたが実際に何を好むかは、あなたの他の資質や経験によって決まるでしょう。しかし確実に言えることは、あなたは物事に再び生命を与えることを楽しんでいるということです。底に潜む要因を明らかにし、その要因を根絶し、物事を本来あるべき輝かしさへ回復することを素晴らしいと感じるのです。もしあなたの介入がなかったら、たとえばこの機械は、この技術は、この人物は、この会社は、機能を停止してしまった可能性があると本能的に分かっています。あなたがそれを直したのです。それを蘇生させ、活気を取り戻させたのです。あるいは、あなたらしい表現で言えば、あなたはそれを救ったのです。

    どうかな?先の分析思考とも繋がる所ではあるのだけれど、”経営改善”とか”資金繰り”とか、わりかしそういう分野で必死になれるという意味でいえば、当てはまるかもしれません。もっとこうすべきとか、やるべきことを捜し求める傾向は強いかな・・。

    調和性

    あなたは同意点を求めます。あなたは、衝突や摩擦から得るものはないという考えを持っているため、そのような争いを最小限にしようとします。周囲の人々が異なる意見を持っていることが分かると、あなたはその中の共通する部分を見出そうとします。あなたは彼らを対立から遠ざけて調和に向かわせようとします。事実、調和はあなたの行動を左右する価値観の一つです。人々が自分の意見を他人に押しつけるために無駄にしている時間の多さは、あなたには信じがたいほどです。もし私たちが意見を述べることを控え目にし、代わりに同意や支援を求めるようにすれば、皆がもっと生産的になれるのではないでしょうか? あなたはそうなると信じています。そしてその信念によって生きています。他の人が自分の目標や、主張や、強く抱いている意見を声高に話している時、あなたは沈黙を守ります。他の人がある方向に動き出すと、あなたは調和という名のもとに(彼らの基本的価値観があなたの価値観と衝突しない限り)、喜んで彼らに合わせてあなた自身の目標を修正するでしょう。他の人たちが自分たちのお気に入りの理論や考えについて議論を始めると、あなたは論争を避ける方向に持っていき、全員が賛同できる、実用的で地に足の着いた事柄について話すことの方を取ります。あなたの見方では、私たちは全員同じ船に乗り合わせていて、この船をこれから行こうとしている所に到着させる必要があるのです。それはしっかりした船です。単に自分が船を揺することをできることを示すために、わざわざ船を揺する必要などないのです。

    これはその通りだと思います。衝突や摩擦に時間がとられること且つ解決につながらないどうでもいいことが大嫌いだったりします。それで自分自身が衝突してしまうことはあるんだけどね。

    内省

    あなたは考えることが好きです。あなたは頭脳活動を好みます。あなたは脳を刺激し、縦横無尽に頭を働かせることが好きです。あなたが頭を働かせている方向は、例えば問題を解こうとしているのかもしれないし、アイデアを考え出そうとしているのかもしれないし、あるいは他の人の感情を理解しようとしているのかもしれません。何に集中しているかは、あなたの他の強みによるでしょう。一方では、頭を働かせている方向は一点に定まっていない可能性もあります。内省という資質は、あなたが何を考えているかというところまで影響するわけではありません。単に、あなたは考えることが好きだということを意味しているだけです。あなたは独りの時間を楽しむ類の人です。なぜなら、独りでいる時間は、黙想し内省するための時間だからです。あなたは内省的です。ある意味で、あなたは自分自身の最良の伴侶です。あなたは自分自身にいろいろな質問を投げ掛け、自分でそれぞれの回答がどうであるかを検討します。この内省という資質により、あなたは実際に行っていることと頭の中で考えて検討したことと比べた時、若干不満を覚えるかもしれません。あるいはこの内省という資質は、その日の出来事や、予定している人との会話などといったような、より現実的な事柄に向かうかもしれません。それがどの方向にあなたを導くにしても、この頭の中でのやりとりはあなたの人生で変わらぬものの一つです。

    収集心

    あなたは知りたがり屋です。あなたは物を収集します。あなたが収集するのは情報――言葉、事実、書籍、引用文――かもしれません。あるいは形のあるもの、例えば切手、野球カード、ぬいぐるみ、包装紙などかもしれません。集めるものが何であれ、あなたはそれに興味を引かれるから集めるのです。そしてあなたのような考え方の人は、いろいろなものに好奇心を覚えるのです。世界は限りなく変化に富んでいて複雑なので、とても刺激的です。もしあなたが読書家だとしたら、それは必ずしもあなたの理論に磨きをかけるためではなく、むしろあなたの蓄積された情報を充実させるためです。もし旅行が好きだとしたら、それは初めて訪れる場所それぞれが、独特な文明の産物や事柄を見せてくれるからです。これらは手に入れた後、保管しておくことができます。なぜそれらは保管する価値があるのでしょうか? 保管する時点では、何時または何故あなたがそれらを必要とするかを正確に言うのは難しい場合が多いでしょう。でも、それがいつか役に立つようになるかどうか誰が知っているでしょう。あらゆる利用の可能性を考えているあなたは、モノを捨てることに不安を感じます。ですから、あなたは物や情報を手に入れ、集め、整理して保管し続けます。それが面白いのです。それがあなたの心を常に生き生きとさせるのです。そしておそらくある日、その中に役に立つものが出てくることでしょう。

    これが最も当てはまるところかもしれないです。今の分野でも税制改正であったり、最新の情報をキャッチアップして何かに活かせないかなと考えがちなところはありますね~。

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    特定支出控除について

    平成25年分の所得税から、特定支出控除の制度が改正されました。
    サラリーマンなどの給与所得者は実務的には必要経費の算定が困難とされていることもあり、給与収入金額(要するに年収です)を元に控除金額を算定することで所得金額がいくらであるか、年間の所得税がいくらになるかを算定していました。要するに収入をベースに概算で経費を算定していたわけです(実際には会社や社労士等が代行)。
    それに対し、特定支出控除という制度は、言ってみれば給与所得者に対しても必要経費の概念を導入したものになります。この制度では、給与所得者に対しても、特定の支出については給与所得から経費として控除できるという制度です。実は今までもこの制度自体はあったのですが、全国で数件しか毎年利用されないという非常に使い勝手が悪い制度でした。それもあって今回改正されたようです。

    主な改正点としては、①特定支出の範囲の拡大、②適用判定の基準の見直しがあります。
    まず、①についてですが、従来は

  • 通勤費
  • 転居費
  • 研修費
  • 資格取得費
  • 帰宅旅費
  • に限定されており、尚且つ、ここが大事なところですが、給与の支払者(要するに事業主)が証明したものに限られておりました。

    今回の改正点では、従来に加えて、

  • 弁護士、公認会計士、税理士などの資格取得費
  • 勤務必要経費(図書費、衣服費、交際費)※ただし65万円を上限とする
  • の2点が追加されました。ただし、従来同様、給与支払者の証明が必要となっております。詳細については、こちら(PDFです)をご参考ください。

    次に②ですが、従来は特定支出の合計額が給与所得の控除額の全額を越えた金額のみを特定支出控除として控除することが出来ました。例えば、給与所得控除額が100万で、特定支出の合計額が120万円だったとすると、差額20万円分を追加で控除できたということになります。

    今回の改正では、特定支出の合計額が給与所得控除額×1/2を越えた金額を特定支出控除として控除できるようになりました。先ほどの例で言うと、給与所得控除額が100万円の場合、1/2の金額が上限となりますから、50万円を越えた金額となり、差額の70万円分を追加で控除できることになります。

    というわけで、従来と比べると、少しは使い勝手がよくなったようには思います。なお、実際にご利用を検討している方はご自身の年収がいくらぐらいになるかをざっくりでいいので計算した上で、給与所得控除額×1/2よりも特定支出の合計額が越えそうかどうかの検討を事前にしておくべきと思います。私自身、経験はないですが、恐らくですが、特定支出の合計額を集計するという行為にかなり時間をとられるのではないかと思います。又、先ほども書いたように給与支払者の証明が必要な点実際に支出した際の領収書を提出しなければいけない点が厄介な点ではないでしょうか。

    以上をふまえた上でやるメリットがあるかどうか検討する必要があるかなと思います。

    給与所得者・給与支払者のための特定支出控除の手引

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    小企業の経営指標の使い方

    Income tax

    Originally uploaded by Alan Cleaver.


    経営指標というと、難しく感じられる方もいらっしゃるかもしれませんが、実務的な手続きとしては、期末時の貸借対照表、損益計算書の数字から抽出して、計算式で数値を算出しているに過ぎないので、決して難しい作業ではありません。注意すべきところとしては、参考にすべき同業他社の指標の選択の仕方であったり、自身の会社の特殊事情を考慮することが挙げられます。ここを間違えてしまうと、全く参考にならない指標となり、ただの数字遊びとなってしまいます。それと、これをいってはなんですが、指標を鵜呑みにしすぎないということも大事だったりします。あくまで決算時点の数字ですので、企業によっては税金を多く払いたくないが為に意図的に赤字にしたという場合もありますし、各企業によって会計処理が異なるというのもあります(会計における恣意性は完全には排除出来ない)。なので、あくまで参考程度にとどめておくことですね。具体的な経営指標の項目と算式についてはこちらを参考にして下さい。

    又、経営指標をどう活用すればいいのかといった話ですが、①同業他社と自社との比較をすることで、単なる聞き取りによるSWOT分析ではなく、自社の強み、弱みを数字から把握できる→改善すべき事項が”なんとなく”ではなく明示的にしやすい
    ②開業及び新規事業をする上で、大よそ該当するであろう業種の特徴を把握できる。要するに事業としてイケるかどうかが掴めるといったことが挙げられるかと思います。

    では、具体的に指標を見てみましょう。まず政策公庫の小企業の経営調査を元に同業他社の経営指標を確認します。政策公庫の経営指標ではまず大分類で区分わけされていおり、その内、従業員規模別に区分された指標があります。該当する業種で従業員規模別があれば、そちらを参考にしましょう。

    例として、飲食店・宿泊業に分類されている”喫茶店”をみてみましょう。
    喫茶店の主な項目(平均値)としては、

  • 売上高総利益率:69.8%
  • 売上高営業利益率:-4.0
  • 従業員一人当たり売上高:10,789千円
  • 1客席当たり売上高:806千円
  • 当座比率:60.3%
  • 標本数:90社
  • 黒字且つ自己資本プラス企業数では、

  • 売上高総利益率:71.4%
  • 売上高営業利益率:2.4%
  • 従業員一人当たり売上高:14,533千円
  • 1客席当たり売上高:1,086千円
  • 当座比率:75.0%
  • 標本数:17社
  • となっています。

    ここからいえることは、まず粗利率はほぼ差異がないが、営業利益率では黒字企業とは差異がみられる。売上に比べて、人件費、販売管理費が多いところは赤字となっている→人件費は適正か、販売管理費で無駄な出費はないか。
    第二に、従業員一人当たり売上高では黒字企業の方が大きいことからも、黒字企業の方が生産性が高いといえる→赤字企業は適正人員ではないのではないか。
    第三に、1客席当たり売上高をみると、黒字企業の方が大きいことからも、黒字企業の方が客単価が高いといえる。又、標準偏差が大きいことから各喫茶店によって、客単価はまちまちであるといえるのではないか→その喫茶店のコンセプトによって違うのでは?とにかく単価は安くとも回転率を上げることで売上をあげるところもあれば、単価を高く設定しているところもあるのではないか。
    最後に、当座比率については標準偏差が大きいことからもあまり参考にすべき指標とはいえないのではないか→そもそも喫茶店の場合は現金商売であり、手持ちの現預金が各々で全く異なることが予想される為、安全性の指標としては当てに出来ないのではないか。

    といった感じです。経営指標を持ちいてこういった推測をした後に改めて自社のB/S、P/Lの各項目を検証することで、より具体的な改善点、施策が浮かび上がってくるのではないかと思います。又、新規事業、開業時の場合は、とにかく標準偏差が大きいかどうかをみるとよいと思います。例えば、黒字且つ自己資本プラス企業と比較して営業利益率に差異がなく、尚且つ標準偏差が小さいとしたら、その業種はかなりの確度で事業を起こした場合、似たような数値になると見なすことが出来ます(もちろん確実にそうなるとは限りませんが!)。

    以上になりますー。

    ※小企業よりかは中企業を対象にした指標になります。

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    ※業種別の特性を掻い摘んで掴む上では便利かも。市場調査の一環として購入するのも悪くはない。

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    ※詳細な業種別審査辞典。大多数の業種は網羅されているといっても過言ではない。

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    2012

    あけましておめでとうございます!
    さて、大分放置されてましたがw2012年を振り返ってみる次第。

    因みに2012年に掲げた目標がどれだけ達成できたかというと、
    ①「継続的な勉強」については、”継続的”には決して出来ませんでした。5%も出来てないのが現実です。言い訳になってしまいますが、やはり繁忙期を迎えると、どうしても連日連夜遅くに帰宅することになります(個人のスキルレベルの問題もありますが)。正直な話、そういった日々が続くと体力的にも精神的にも難しいものがあります。自身の場合、決してタフというわけでもなく、そういった日々が続くと”体調が悪化する→仕事のパフォーマンスが低調→更なる残業”と悪循環の一途を辿り、結果として、継続的な知識の獲得が出来なくなってしまいます。問題の根幹は”残業”にあるので、解決策としては、①仕事の進捗率に対する定期的なモニタリングをすることと、自分ひとりで抱えるのではなく、ジャッジして、早めに相談したり振るようにする②早め早めに手をつける、早め早めにホウレンソウ(地味ですが、現状出来ていないところです。)③継続的な知識の獲得(堂々巡りじゃないかと言われそうですが、知識があればあるほど、判断に時間をとられることも少なくなるし、結果としてミスも少なくなるので。)をする為に、とにかく30分、1時間でもいいので続けることで習慣づけする

    ②「上司の仕事をもっと奪えるように&後輩に気づき、指導をしていくこと」については、出来たところもあれば出来なかったところもあるという感じでしょうか。上司の仕事を奪うとまではいきませんでしたが、それなりに大きな案件を手伝い且つ自ら提案したところが受け入れられた。新規案件を任されて、それなりに確度のある数字まで持っていけた&抑えるべき所の追究がそれなりに出来た(つもり)。一方、後輩に対しての気づきや指導やらは出来たとは言い難い。改善策としては、上司の仕事を奪うことについては、①の改善案を実行に移すことにつきるかなと。それによって、自身の”空き時間”が出来るか否か次第だと思うので。後輩に対しての気づき、指導については、生来の無口なところはおいといて、意識して声掛けするようにする(具体的には今やっているだろうと思われる仕事の疑問点を投げかけてみるなど)。

    ③「体調管理」については、入社時と比べると、割と健康的な生活を送れていたように思います。ある程度、時間があるときは自炊も出来ましたしね。よりよくしていくこととしては、①睡眠時間をしっかりとること、休むべきときはしっかり休む。掃除洗濯の徹底と可能な限り自炊をすること。要するに自分がリラックスできる時間を作ることですね②持病に対する適切な対処(これは①の問題とも関係するところでもあるし、自身において最も意識しなくてはいけないところでもあるので)③(出来れば)体を動かす機会を設ける

    こんなところでしょうか。
    それでは、2013年も”適度”に一喜一憂することなく頑張っていけたらと思います。

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    メメントモリ

    どうしてみんなもっと大きな目的というものを自分の人生に設定しないのですか、ということを言いたいと思います。目的のない人生というのはつらいから辞めちゃおうとか、楽だからこっち行っちゃおうとか、人が良いって言うからああしようとか、そういう人生になってしまうと思うのです。これは非常につまらない人生だと僕は思うのです。
    だから人がどう思うかなんて大した話ではないし、人なんて人のことをどうせ無責任にいい加減なことしか言わないのだから、そんな人の評価なんて気にしていたら80年とか90年の短い人生、あっという間に終わっちゃいます。
    だから、あくまで自分の目的、それと自分の現在地、そして、どうやって早く自分の目的地に達するか、こういう勝負だと思いますので、是非目的の設定をがっちりやってもらいたいと思います。
    目標の設定さえがっちりやって、後はゆるまないでこつこつとやっていれば必ず時間の経過で自分の目的は達せられると思います。
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